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谢克海:区分是人力资源管理的根本
作者: 时间:2018/9/26 阅读:108次

完整笔记·人力资源IPODAR
我的演讲题目是“人力资源战略转型新路径——iPodar”,考虑到现场只有大约1%的人听过,因此我今天还是介绍iPodar的框架篇,系列篇将陆续推出。
要想把iPodar做好,需要人力资源努力,也需要业务部门,尤其是CEO主导,所以iPodar有两个不同的版本。一个版本是针对CEO、业务负责人、总监等非人力资源人士讲的,今天讲的是HR版本的iPodar,即“人力资源你该做什么?”。
1 当今HR的尴尬现状
现在有一个普遍的现象,就是很多HR在公司里边重要程度不高,得不到认可,这是因为他们做什么本身就错了。我是HR出身,所以我说我今天讲的话是家里人说的话,是我自己的真实感受,因为是一个人的感受,所以可能只有三分道理,希望大家理解。
我今天讲的ipodar是一个模式。不知道大家在公司里做事情的时候,有没有遇到过这样的现象——作为HR约不到老板时间,或者只能约到5分钟、8分钟,而且没有热烈的讨论,话题只局限于HR,你想谈别的,人家没兴趣。另外HR的事总是很难被会议上探讨。
总结来说,就是CEO不想听你说什么。另外,很多人号称自己是BP,其实BP在HR内部还可以,但在BU面前,可能只是记笔记的,是帮着落实事的,是BU hand的人事秘书。
2 那么现在,我们HR该怎么办?
针对HR现在这种境况,我把我做HR以后的感受形成一个模型,叫做ipodar。我后面的时间就专门讲这6个字母,I、P、O、D、A、R。
首先我们先从CEO的所思所虑开始。简单说CEO想的事情,就是组织的呼唤。CEO讲的最核心的事就是“业绩怎么做上去?”。好了,业绩怎么做上去呢?CEO主要需考虑3.5个问题:企业做什么?谁去做?做没做?如果还有时间的话,偶尔还会想半个问题,那就是愿景,就是“公司往哪走”,这是他偶尔要想的事情。
我们再看CEO想的这些事儿,“你在忙什么”?各位HR,你在忙什么呢?当然你在忙People Strategy,你可能忙招聘、忙时间管理、薪酬福利、入职培训等等,那么忙这些对不对?也没什么错,但是注意,老板想的不是这些事,CEO想的是这四个字——“谁上谁下”。你想的那些事他不想,所以我当时起的名字是iP,这i是什么呢?特别负面,叫isolated,就是绝缘,你做的事和CEO想的事是绝缘的,它们之间没有关系,CEO当然不理你了。他为什么不理你给你5分钟啊?因为你想的不是他想的。
后来我又找了一个中性词,叫做initial stage,初始阶段,你可能忙的是基础性工作,但是这个远远不够,这就是i的含义。你所做的工作并不是说不该做,但只是基础而已。如果你只做基础工作,那么CEO就会不把你当回事,BU Hand不把你当回事。其实HRD应该被称为“HR帝”,而在公司里面很多HRD却变成了“HR弟”,在公司里面没地位,为什么会这样?因为做的事不对路子。
我后面讲的PODOR,就是要在i的基础上往前走。
刚才提到关于People,CEO想的事情是“谁上谁下”。如何发现“谁上”?我们今后专门再论述,现在说“谁下”。“谁下”其实非常重要,我甚至认为比“谁上”还重要,为什么这么说?比如一家企业,有ABCD到J一共10个业务单元,每个业务单元都有一位总经理,不同颜色的数字代表他们的业绩表现,绿的很好、黄的凑合、红的不行。如果你是CEO会怎么办?面对业绩飘红的总经理你会怎么办?我的结论很简单,如果三年都不行,就可以考虑换人了。
为什么这么做?因为人是很难改变的,做不好就是做不好,所以不要去试图通过激励等方式解决问题,不是这个概念,解决不了的。当然考虑的还有其他因素,这里就不详细展开了。
因此,“谁下”这件事在我眼里是公司最重要的人事决策。那么关于“公司谁不该用了,下一个财年谁应该下来”这件事,各位HRD认真考虑过吗?你可能没有思考,这就是你为什么不能与CEO产生同频共振的原因。
3 关于“谁上谁下”的三个基本共识
那么要想做到“谁上谁下”需要有如下三个基本共识:
第一:人性不变。
人性是不变的,我们小时候都读过《农夫和蛇》、《东坡先生和狼》。一块蛋糕,如果馊了,你把它放到冰箱里它也不会变香。
对于这种情况,说教是无用的。为什么会这样?因为人身上有些东西是能变的,有些东西是不能变的。比如说知识、经验、技能确实是可变的,可以通过学习获得。但价值观和能力是很难改变的,比如逻辑能力,一个糊涂人不可能突然间就变成了明白人,这是做不到的。
再比如诚信,有一点可以肯定,一个人的诚信观在去一家公司之前就已经形成了。这意味着招人的时候,你该关注什么?意味着在提拔的时候你该注意什么。
第二:顶级人才是选拔来的,业绩是任用来的。
为什么说顶级人才是选拔来的?我有一个观点,一流须天分,二流靠培养。比如憨豆先生,他主业是一个物理学的教授,但小品演的不错,滑稽剧演的很好,结果他的小品是一流。
再举个例子,比如四年一次奥运会,国家规定如果拿了冠军,就给20万奖金,打个比方,我也不知道多少奖金。刘翔一练,把金牌拿回来了。假如这事同时和我说,说给你一个亿奖金,你们觉得我能拿到金牌吗?
所以今天的任用决定未来的业绩,今天你任命张三,就决定了6个月、9个月、12个月,甚至24个月之后的业绩,你一任命,业绩就已经固定了。因此在选人上花多少时间,多大的成本都是值得的,花多少时间成本都是值得的。
第三:你该淘汰谁?要看他的指标,差一点就差很远。
不知道大家有没有听过,猿跟人的相似度高达99.4%,只有0.6%不一样。换句话说你跟人类差0.6%,你就是猿了。你们知道差1%是多少吗?是老鼠,差1%连人形都没有了,差50%那是香蕉。所以差一点点就是巨大的,差一点就不一样了。
下面我们讲Organization,主要强调组织环境的重要性。
2011年5月24日爱尔兰美国大使馆门前,奥巴马的车被一条破马路卡住,想一想,你们公司的员工都是陆地一号吗?如果在公司里面不把组织环境打造好,你的员工,你的经理,你的总监是无法工作的。CEO关注什么?就是关注组织环境,所以你们在座各位有责任打造一个好的组织环境。
再说组织环境的重要性。比如一个人是顶级人才,如果这个组织是C级水平,行吗?答案是不行。比如都是清华北大毕业的,其中有些人去了C类组织,20年之后他们就会截然不同。我们很多人特别在乎考了什么大学,但是特别不在乎在哪工作,这是错误的,工作远远比大学重要。
那么“普通人+A类组织”行不行呢?我特别想说海底捞的员工,他们进海底捞之前是普通员工,教育程度并不是最高的,但为什么他就行呢?这是因为A类组织能赋予普通人强大的战斗力,组织环境就是这么重要。

实际上,iPO是我今天告诉大家该做什么,该做i,该做P,还是该做O。而DAR讲的就是“怎么做”。因为CEO希望你提出建议,这是CEO的希望。
有人可能会问:“我怎么提建议啊?”,这就是DAR这个D,区分。要想“区分”特别简单,我建议大家在公司内部做特别系统的研究调研,比如关于People的,关于Organization的,要做系统的分析和调研,而且这个结果在人事部内部充分讨论,让所有人事部的人都懂这个道理。不管你是负责招聘的、薪酬的,还是其他的,我想跟大家说,这是人事部集体的事,这是HRD领着大家一起做的事,跟在哪个组没有关系,这是共同的事情。

那么工具是什么?是360度。360度是我这么多年来发现最有效的管理工具,也可以加之一,也可以不加,太重要了。360度被严重低估,尤其被360度考核不好的人诋毁,说坚持原则的人、有性格的人吃亏,打分不公正,我告诉大家,我有数据支撑这个结论是错误的。分数中等偏低不是问题,如果极低就有问题了,就要引起你的足够重视。你是不是真正坚持原则,你是不是真的有个性,还是说你有缺陷,大家都很清楚。
这一点的话,要特别告诉各位,大家尤其要和你们的各级业务经理,你们服务的对象讲清楚。360相当于什么?相当于你开车需要仪表盘,我们开车的时候如果把仪表盘给撤了,你肯定不愿意。但是人性总会有瑕疵,当我们在驾驭一个组织的时候,过于相信自己,你觉得你能够判断,你听不进不同意见,甚至不同角度的意见。然而我们确实需要不同角度的意见,这是根本逻辑。
360里存在大量有价值的信息,只是不容易被非专业人士所发现。360就像CT片子,明明显示有毛病,你却没看懂,从而让你觉得360没有价值。

我做了多年的360度,现在才发现360和阿司匹林一样。阿司匹林起初是在1899年被发现的,到1940年才察觉其具有更大的价值,这些年都被轻视了。

360出来以后要出清晰的报告,什么叫清晰的报告?就像是医院的化验单,比如看血常规化验单,很容易就知道哪项有异常,哪项正常,特别清楚,人事部的报告就应该这么做。今天谁行谁不行,管理团队谁行谁不行;再比如部门,哪个部门行,哪个部门不行;再比如制度,什么制度好,什么制度不好要一目了然。如果只是说一些模棱两可的话,这种报告我认为就是糟糕的。
还有一种报告很糟糕,比如一些咨询公司的,特别是跨国咨询公司的,喜欢做很多图很多线的报告,我觉得这样的不好。你想表达什么意思?很多人买这种报告,自己可能自得其乐,人事部也为此津津乐道,但是这份报告报到CEO那里,他会觉得很糟糕。

另外,这里还有一个HR同CEO的定位问题。我认为HR相当于医院的检验科主任,CEO相当于主治医生。比如说在CT室,该患者在肺上有没有发现病灶?有就是有,没有就是没有,HR就应该给出清晰的意见,这才是人事部的价值。至于是否需要做手术,或者什么时候做手术,那就需要主治医生综合判断了。
所以我希望大家知道自己是做什么的,HR是做什么的?你把决策的事做好,作为一个专业人你先给一个清晰的专业意见,这是我想表达的。这就是关于D。
A,行动。其实行动最重要的就是一个“敢”字,你敢给出这样的结论吗?比如说患者的这个部位就是病灶,你敢说出来吗?艺高人胆大,你有那穿透力吗?你有那种水平吗?当然也涉及到你敢不敢担当。你说该病患有癌症,你敢担当吗?你能保证10个人能看对8个吗?这是需要水平的。

丘吉尔有一句话非常好,他说:勇气是所有美德中最重要的,因为有了勇气其他的美德才有支撑。没有这个胆量是办不成事的,你要有那个艺,你还要有那个胆。但有人会问,我作为一个HR,我怎么能说服BU Head呢?但是我告诉大家,你是能说服他们的,为什么?因为通常讨论人事的时候,都是你有更多的信息,因为你做调研了,而他没有,你是可以说服他们的。
接着讲这个R,就是结果。老板交代你的事,比如让你招聘,你把事办了。所以当总裁,我最喜欢听到什么?就两个字,“办了”。大家回去之后把iPodar办了,那就好办了。如果你回去之后什么都不干,那你就彻底浪费这段时间了。
4 给HR的两点提示
综上,iPO谈的是做什么,DAR谈的是怎么做。最后有两点提示:
第一点,下单论。我们HR在公司里面,很多时候是这样的:业务部门让你把人招来,你千辛万苦忙完之后业务部门还不满意,这是很多人在公司里的境遇。你们在接业务部门的单,接到之后去落实,落实之后还不满意,这是一个非常糟糕的循环。
那该怎么办?我给大家提出一个名为“下单论”的逻辑,HR应该就People和Organization的问题进行主动研究,形成方案,然后给业务部门下指令,即他们该做什么,然后晒晾做出的结果。也就是说,在管理层形成方案,生成决议,然后要求业务部门去做,这才是根本。把这个逻辑落实好,你才可能由被动变主动,由“乙方”变成“甲方”。
第二点,关于iPodar,如果你只做到i你就是1.0,做到iP就是2.0,做到iPO就是3.0。想一想,你iPO了吗?你们单位人事部是不是iPO了?目前做到哪了?
再换个角度,如果你站在人力资源角度解决人的问题这是1.0,站在组织的高度解决人的问题是2.0,站在组织高度解决组织问题就是3.0。这就是我对1.0、2.0的看法。而iPodar帮助你过渡到3.0。
法国总统戴高乐说过:总统的职位是暂时的,家庭是永久的。这是戴高乐讲的话,我想把他的话稍做修改,变成我自己想表达的意思。我说:总裁的职位是暂时的,做专业人是永久的。

 

来源:chizhoujob
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